Японская компания Toyota Motor на данный момент считается самым успешным автопроизводителем в мире. Об их оглушительном успехе написано множество книг, а в описаниях принципов работы компании нигде не обходится без термина «кайдзен». В этой статье разберёмся, какая философия стоит за этим термином, как она появилась и в чём же заключается эффективность японских производств.
Что такое кайдзен
Каждому предприятию необходимо добиваться прогресса за определённый промежуток времени. В бизнесе некоторый процент успеха составляют внешние обстоятельства, однако основа приходится на внутренние факторы компании. К внутренним факторам можно отнести малейшие усилия всех сотрудников по отдельности. Слаженной и максимально эффективной работе внутри компании и учит кайдзен.
Изначально слово 改善 каидзэн переводится с японского как «положительные изменения», однако в бизнесе это означает концепцию непрерывного улучшения.
При традиционном управлении бизнесом сотрудникам разрешается исключительно выполнять задачи, продиктованные руководством, а их идеи не принимаются во внимание. Это сильно замедляет развитие бизнеса и препятствует появлению инноваций в конкретной компании. При внедрении системы кайдзен поощряется каждая мелочь, которая кажется полезной для бизнеса, и это действительно способствует его росту.
Иными словами, философия кайдзен заключается в том, чтобы вносить небольшие изменения ради общего блага. Принятие решений при таком подходе происходит с участием всех заинтересованных сторон. В системе управления кайдзен участвуют все сотрудники компании независимо от должности.
Кайдзен также направлен на снижение неэффективности в трёх её основных формах: ムダ муда, ムリ мури и ムラ мура, или так называемые «три М».
Муда — это потери. Это действия, которые затрачивают ресурсы производства, но не добавляют ценности для потребителя конечного продукта. Условно можно разделить потери на те, которые нельзя устранить в краткосрочной перспективе, и те, от которых легко избавиться, если предприятие руководствуется принципами кайдзен. Простой пример: очередь в кофейне движется слишком медленно и очень раздражает посетителей, потому что оборудование бариста расставлено на слишком большом расстоянии друг от друга, и сотруднику приходится делать много лишних движений, что и приводит к замедлению рабочего процесса, а соответственно и к снижению количества приготовленного за день кофе. Снижается прибыль — вот и потери.
Мури — перегрузка. Слишком большой объём или высокий темп работы (а иногда всё вместе!), требующий от сотрудников или оборудования больших нагрузок, часто приводят к снижению качества конечного продукта.
Мура — неравномерность. Проявляется она в загруженности и, наоборот, в недозагруженности производственных процессов. Наверное, вы замечали, что в кофейне обычно работает одновременно два сотрудника: один пробивает чеки, а другой готовит напитки. Только вот незадача — пробить чек намного быстрее и легче, чем приготовить посетителю капучино на миндальном молоке, поэтому когда сотрудник за кассой заканчивает свою работу, бариста за кофемашиной в панике пытается разобраться в ворохе чеков с разными наименованиями. Это и есть мура.
Все три понятия имеют неразрывную связь и часто являются причиной и следствием друг друга. При внедрении в политику компании систем кайдзен, когда в процесс работы регулярно вносятся небольшие коррективы, бороться с «тремя М» становится в разы легче.
Немного истории
Хотя кайдзен и привыкли считать исконно японской философией, на самом деле своё начало он берёт в довоенных США.
В 1930-х годах американский инженер и статистик Уолтер Шухарт начал заниматься разработкой системы, предназначенной для честной проверки организационных изменений на предмет их эффективности. Эта система и является прямым предшественником кайдзена в том виде, в котором мы его знаем сейчас, а вот привёз в Японию кайдзен другой человек.
Его звали Эдвардс Деминг, и он был учеником Шухарта. Одной из основных концепций Деминга было «Всеобщее управление качеством»: бизнес концентрируется не только на качестве продукции, но и на качестве управления. Со временем затраты снижаются, а производительность растет.
Но как улучшить внутренние процессы производства, от которых в основном всё и зависит? Многие внутренние факторы, в том числе и небольшие детали производства, зачастую видны только сотрудникам, непосредственно занятым на микроуровне деятельности предприятия. Получается, что большинство проблем (по подсчётам Деминга, около 85%) возникает по вине руководства, которое видит процесс производства слишком целостно и не обращает внимание на выявленные сотрудниками более мелкие проблемы.
Однако идеи Деминга изначально распространения на родине не получили, так как во время Второй мировой войны первоочерёдным было быстро выпустить много товара. Послевоенный потребительский бум тоже показал, что Штаты не особо синхронизируются с призывами к тщательному контролю качества, чего не скажешь о Японии.
В 1945 году после капитуляции Японии Деминг отправился туда в составе американского оккупационного правительства: Соединённые Штаты имели геополитический интерес в скорейшем восстановлении японской экономики и с этой целью направили в страну дальновидных представителей бизнеса и науки.
Деминг стал одним из самых важных американских представителей. Получив свободу действий и возможность опробовать новые идеи вне контролируемой среды послевоенных США, он предложил разумный путь движения вперёд. Японские менеджеры использовали его идеи и превратили их в этику, известную сегодня как кайдзен.
В 1960 году премьер-министр Японии Киси Нобусукэ наградил Деминга Орденом Священного сокровища 2 степени. И до сих пор в Японии даже есть премия, названная в честь Деминга, чей вклад в экономику для страны стал неоценимым.
В ближайшие послевоенные десятилетия ВВП страны рос огромными темпами, а вместе с ним и качество экспорта. К 1980 годам Япония стала ведущей мировой экономической державой, занимающей второе место в мире по объёму ВВП — не зря это называют «чудом».
Конечно, нельзя отрицать, что Япония и до Деминга имела репутацию мастера своего дела и пользовалась действенными технологиями производства. Однако дело в том, что усовершенствования, инициированные Демингом, позволили японским компаниям превзойти западные по многим параметрам: качеству современного производственного процесса, эффективности цепочек поставок и стоимости продукции. Получается, японскому экономическому чуду в значительной степени способствовал американский менеджер.
А что там с Тойотой?
Сотрудник компании Toyota Motor, бизнесмен и инженер-технолог Оно Тайити, известный как автор концепции бережливого производства, выросшей как раз из философии кайдзен, стал первым японским бизнесменом, который использовал формулу Деминга и смог достичь передовых результатов в мире. Он начал разрабатывать производственную систему Toyota ещё в 1945 году, когда даже не был начальником механического цеха, и совершенствовал её примерно до 1965 года, когда уже был управляющим директором компании.
Производственная система Toyota (или TPS) — это система сокращения отходов и повышения эффективности за счёт непрерывного совершенствования, то есть фактически это хрестоматийная система кайдзен.
Когда Оно разработал систему, она стала последней стратегией выживания Toyota, так как после войны компания находилась в плачевном положении. Её будущая жизнеспособность была в лучшем случае под вопросом. Не имея материальных возможностей, Оно старался максимально использовать свои лучшие активы, а именно грамотных и находчивых сотрудников, которые не отказывались от тяжёлой работы.
Оно не любил «белых воротничков». Он предпочитал находиться «там, где происходит действие» и пытался привить эту философию другим людям, занимавшим руководящие должности.
Вдумчивое наблюдение за процессом — вот основа системы TPS. Это означает изучение мельчайших деталей реального производства на заводе и нахождение мелких процессов, за которыми скрывается огромное количество потерь.
Система работала очень хорошо. Компания Toyota Motor росла из года в год, а продажи постоянно увеличивались. К 2008 году Тойота превзошла General Motors — крупнейшую американскую автомобильную корпорацию — по мировым продажам. К слову, ведущую позицию до этого GM удерживала 77 лет.
Преемники Оно Тайити распространили концепцию по всей Toyota Motor, а далее она перешла и в другие японские компании, в первую очередь, конечно, автомобильные. Хонда, Ниссан и Сузуки добились впечатляющих результатов именно благодаря разработкам Деминга и грамотному внедрению их в производство Оно.
Это, пожалуй, самый наглядный пример того, как философия кайдзен влияет на успех бизнеса.
Источники:
